ChinaITLab 收集整理 
2004-12-20 
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信息不对称、风险与收益的不对称，大大增加了项目经理，包括项目关键技术掌握人等利益相关者的失德行为的几率。因此，在用户、项目实施方与项目开发团队的利益博弈中，用户几乎是必然的失败者。而项目治理是解决这两个不对称的基本途径。 信息不对称普遍存在 在工程建设项目中，工程施工质量问题常常是各方关注的焦点。其原因是，在隐蔽工程的施工中，隐蔽施工工艺特点，决定了工程的质量、造价的可观测性很低，因此，其信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。 如果对此问题不加以控制，那么隐蔽工程就提供给工程承包方一次牟利机会。对于工程承包方而言，“降低工程质量，进而降低工程造价，最终增加利润”的做法似乎就是合情合理的。这就形成了质量隐患。 究其实质是信息不对称问题，即工程质量、造价等信息不易为项目执行方以外的其他方掌握。 所谓信息不对称，就是在项目管理中，有关利益各方掌握的项目活动信息存在着不对称性，即各利益相关者分别掌握着对方或其他方所不知晓的信息。 在IT项目中，信息不对称情况同样普遍存在，甚至存在于在项目开发团队内部。如在涉及软件开发的时候，项目经理对于具体解决方案、源代码等细节信息不可能掌握得十分细致、详尽、正确。 IT项目中的信息不对称现象有：业主与项目经理与执行团队之间的信息不对称；项目投资者与项目发起人之间的信息不对称；项目经理与其下属之间的信息不对称以及项目执行团队内部的横向的信息不对称（例如：直线经理与职能经理之间）等。 另外一种形式的信息不对称就是客户需求信息的不对称，即执行方没有或无法准确、全面了解、掌握用户的需求信息，造成项目最终的执行结果偏离用户的要求。 三个“罪魁祸首” 信息不对称是项目管理中普遍存在的现象，其产生原因主要有： 1.项目中许多活动、许多环节的特征的可观测性很低，特别是其质量、造价等指标，在项目实施过程中很难下结论，常常在交付应用后，才能有定论。 2.由于项目活动具有一次性特点，不掌握信息的一方，不可能通过学习来掌握有关知识及信息，也难以通过策略性行为来解决信息不对称。 3.在项目管理活动中，项目各方都存在将自身利益（或效用）最大化的倾向，作为利益博弈的策略，隐藏部分真实信息（特别是涉及报酬、造价、预算、成本、进度信息）是十分有效的策略（从信息经济学的角度来看，这就是逆向选择问题）。 一般而言，对于工期、成本、质量包括项目的风险等内容，项目经理、项目实际负责人掌握第一手信息，有意隐瞒项目的部分真实信息，显然可以增进其在谈判中的地位，并在一定程度上，给自己带来好处。 因此，在项目合作中，利益相关者特别是项目经理和项目执行团队，隐藏真实信息、增加自己利益的行为是一个现实问题。 IT项目过犹不及 在IT项目管理中，信息不对称现象表现得更为突出，这是由IT项目的特点决定的： 1. 项目复杂性与信息不对称现象成正比。 IT项目具有高度集成的特点，比通常意义上的项目更为复杂。项目越复杂，构成项目的各个子项目、子系统的技术经济特点、运作特点差别越大，有关项目的信息量也就成倍增长，相应地了解、掌握信息的难度也就相应提高，信息不对称现象也就越突出。 IT项目不仅需要硬件安装、配置，还有软件开发、调试、升级等任务，在一些情况下（如通信项目），还涉及到土木建筑工程。以上三种活动的差别很大，因此，与子项目的具体项目执行人员相比，项目经理和直线经理在信息掌握上都处于劣势。 2. 利益相关者之间知识、经验的不对等，造成信息的不对称。 IT项目的知识密集度与专家团队区别于传统项目。IT项目的知识密集度高、技术创新活跃、技术更新速度快。 许多项目集中了多学科、多领域的最新科学技术成就，IT项目的执行团队也是由经过长期专业训练的技术专家组成。区别于传统项目，IT项目涉及软件的开发活动。这种活动具有不仅知识密集度高，而且，具有技术创新的特点。 这种软件开发的结果具有不确定性。要掌握有关信息，需要首先掌握或具备相关专业技术知识及经验。这对于其他的利益相关者是一个不低的“门槛”。 3.比较工程项目，IT项目成本更加难以准确估测。 信息不对称直接造成“项目产生大量的不完备契约（或曰：合同）”。不完备契约所造成的后果就是权力、责任的不公平。 概念介绍 项目利益相关者 在项目活动中，涉及到与项目活动过程以及结果有关的各方就是项目利益相关者，按PMI的定义：项目利益相关者包括这样的人和组织，他们或积极参加项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响。 项目管理中涉及到的利益相关者按各自在项目整体生命周期中的作用和地位大体可分为： ◆项目发起者：最早项目创意的提出者； ◆项目投资者和项目所有者（业主）； ◆项目执行者（实施机构）：项目经理、项目执行团队、项目承包方； ◆项目的供应方：技术、设备以及掌握其他核心资源的供应者； ◆项目的实际使用者：顾客、用户； ◆项目实际的经营者或运营者； ◆项目管理中的第三方。 项目权利 对项目以及项目活动所可能涉及的标的物的所有权、管理权、处分权、使用权、运营收益权（项目剩余权）等的总和就是项目权利。 项目管理体制 项目中涉及有关制度安排的部分就是项目管理体制。项目管理体制中涉及项目权利的安排，其中项目管理和处分的权利，决定了项目管理中的重要原则，以及项目目的、项目管理中的进度、费用预算、自制与外包等关键要素。 项目管理体制实际是项目经理权力的根本来源，也是项目章程和项目管理制度的起点。 项目执行者的逆向选择 在项目管理活动中，项目各方都存在将自身利益（或效用）最大化的倾向，作为利益博弈的策略，隐藏部分真实信息（特别是涉及报酬、造价、预算、成本、进度信息）是十分有效的策略（从信息经济学的角度来看，这就是逆向选择问题） （由本文作者提供） 利益诉求不同导致风险与收益的不对称 风险与收益的不对称也是导致项目失败的一个重要原因。在项目活动中，各利益相关者都存在将自身利益最大化的倾向，而各利益相关者在项目中的利益诉求不尽相同。 例如，在由技术供应方推动发起的IT项目和信息化项目中，由技术供应方主导的一轮又一轮的技术、产品升级，正是推动形形色色IT项目的有力手段，这也正是不少IT项目的一个鲜明特点。 值得注意的是，在这些项目中，用户、投资者与供应方的利益和立场显然不尽相同。项目各利益相关者在项目中的利益及其表现形式如表所示。 一般项目工期、质量、成本是投资者最为关心的问题。但是，工期、进度、成本、造价、质量以及范围等内容，并不能全面反映各方利益相关者的利益要求，特别是项目承包方、项目执行团队、项目经理的利益要求。 其利益更多体现在与工期、进度、成本、造价、质量相联系的报酬、奖金、赶工费用、采购价格甚至工作机会等方面。因此，事实上的业主、用户以及最终支付项目费用者的最终目标，并不一定是项目经理的首要目标。 同样，项目经理及项目执行团队也无法承担项目失败带来的风险。项目失败风险最大的承受者只能是项目的业主以及实际的投资者。 一般项目活动中风险与收益的不对称是先于信息的不对称存在的。信息的不对称不仅放大了风险与收益的不对称，而且，为项目经理等项目执行者的逆向选择创造了现实条件。 项目经理是项目的实施者，掌握众多的实际权力，同时，在项目中也拥有现实的或潜在的经济和政治利益。 在信息、风险不对称的条件下，不仅是项目经理，包括项目关键技术的掌握人以及其他的利益相关者，发生失德行为和逆向选择问题的几率都大大增加。 因此，在项目业主与项目实施方、项目开发团队进行的利益博弈中，项目业主几乎是必然的失败者。 IT项目需治理 项目治理（project goverance）是项目利益相关者就各种项目权利划分形成的一系列制度安排和契约安排。 项目治理是解决项目管理中项目经理、项目团队以及其他的利益相关者逆向选择问题的基本途径。项目治理大致包括两个层面的问题： 1.项目利益相关者就各种项目权利划分成一系列什么样的制度安排和契约安排。 2.怎样有效激励和约束项目执行者（项目经理、项目团队、项目承包方等），包括怎样有效识别、甄别项目执行者的项目执行能力。 创新项目收费模式 据悉，考虑到用户对ERP实施效益的担心，Peoplesoft软件公司在项目建设中创新采用新的收费模式—按用户的营业额收费。 按规定，如果在最初实施Peoplesoft的ERP时，用户的营业额是1000万元，那么用户就按1000万元的一定比例来支付服务费。如果实施Peoplesoft的ERP之后，第二年营业额增长到1200万元，那么Peoplesoft在第二年就按增长的200万元的一个比例来收费。如果这家企业的营业额没有增长，那么Peoplesoft就不收费。值得一提的是，只要你在用它的ERP，费用就要一直交下去。 无独有偶，德国汉思资讯软件公司在其与石家庄钢铁厂签订的SAP项目实施合同中，制定了“风险准备金”和“奖金”条款。合同规定，除了正常的实施费用以外，如果汉思资讯实施的效果达到而且超过了石家庄钢铁厂的要求，石家庄钢铁厂将 | |
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